De Harvard Methode
De Harvard methode van onderhandelen is ontwikkeld door onderzoekers van MIT, Tufts en Harvard. Vanuit juridische-, psychologische, antropologische en inhoudelijke aspecten is een geïntegreerde aanpak ontstaan waarvan de basis beschreven is in ‘Getting to Yes', de wereldwijde bestseller die je kunt zien als de bijbel van de constructieve onderhandelaar.
De oorsprong van Harvard onderhandelen
Roger Fisher is de grondlegger van de Harvard Methode die hij samen met William Ury en Bruce Patton beschreven heeft in ‘Getting to Yes’. Terugkomend van de Vietnam oorlog is Roger Fisher aan het werk gegaan om -mede gestimuleerd door vragen van de Amerikaanse overheid- onderzoek te gaan doen naar de oorzaak van het ontstaan van conflicten. "Nooit meer Vietnam" zou je kunnen zeggen. Op basis van dit onderzoek hebben Fisher en Ury samen met anderen een methode ontwikkeld die de Harvard methode van onderhandelen is gaan heten.
ā
Je bent wellicht bekend met de oorspronkelijke principes van de methode zoals: scheid de mensen van het probleem, richt je op op belangen, zoek naar win-win oplossingen en gebruik objectieve criteria bij de verdeling. John Routs en Joep Laeven hebben deze aanpak mede in Nederland geïntroduceerd en wij hebben de aanpak uitgebouwd en verdiept. Onze aanpak lees je terug in het boek Alles is Onderhandelen (Geurt Jan de Heus).
Onderhandelen is een gestructureerde manier van samen tot besluiten komen. Samen oplossingen bedenken, ook bij verschil van mening. Je kan er conflicten mee voorkomen en oplossen. Je doet het dagelijks! Mediation (een onderhandeling ondersteund door een derde partij), de Mutual Gains Approach (MGA), Constructief Onderhandelen zijn terug te voeren tot de bron: de Harvard methode van onderhandelen.
Samenwerken wordt belangrijker; ander leiderschap is nodig
Juist nu is kunnen onderhandelen van belang. Nu we steeds mee in een VUCA omgeving willen en moeten samenwerken neemt de complexiteit toe in allerlei situaties waarbij veel partijen, veel belangen en veel risico’s spelen. We willen ‘samen’, de roep om ‘transparantie' neemt toe, nieuwe businessmodellen worden gezocht. Grenzen vervagen niet alleen tussen landen, maar ook tussen organisaties en in organisaties zelf (ontschotten). 'Sociale innovatie', 'kennis- circulatie', 'hybride samenwerkingsverbanden', ‘co-creatie’,'de WEconomy', 'eco-systemen’ zijn daarvan een teken.
De samenleving en organisaties worden 'platter' en minder hiërarchisch. En als we dan meer ‘samen’ willen werken, in breder verband, met meerdere partijen; hoe verdelen we dan de opbrengsten en verliezen, de lusten en de lasten? Wie betaalt bepaalt? Is de klant (altijd) koning? Heerst de macht van de sterkste, de grootste mond? Ook persoonlijk leiderschap krijgt een andere inkleuring als je vanuit onderhandelingsprincipes samen met anderen tot goede besluiten wilt komen. Harvard onderhandelen is juist nu relevant, en het aanscherpen van je onderhandelingstechnieken is van groot belang.
Toen William Ury onlangs geïnterviewd werd door de Wall Street Journal werd deze vraag gesteld: "What’s changed since that book came out in 1981"? Ury zei: "I recently asked a group of business executives, take the ten most important decisions you made in the last year. How many came out of negotiations? They said nine to ten were acts of negotiation. It has become the pre-eminent process for making decisions at work as well as at home and in the community. The basic form of organisation has shifted from very hierarchical, where people on top give orders and those below carry them out, to flatter organisations that resemble networks. The form of decision-making has shifted from vertical to horizontal, and that’s essentially another name for negotiation".